省委“三抓三促”行動(dòng)動(dòng)員會(huì )議提出“突出結果導向，建立科學(xué)的考評體系，以推動(dòng)發(fā)展的實(shí)績(jì)評價(jià)具體成效”，甘肅藥業(yè)集團以此為契機，以改進(jìn)績(jì)效考核機制為著(zhù)力點(diǎn)，推動(dòng)“三抓三促”行動(dòng)迅速破題，向奮斗者“點(diǎn)贊”，向“躺平”說(shuō)“不”，對2022年度集團本部和所屬企業(yè)、托管企業(yè)實(shí)施科學(xué)精準、綜合有效的年度考核，引領(lǐng)和推動(dòng)集團公司加快產(chǎn)業(yè)布局、全面提升經(jīng)濟效益、奮力踐行職能使命。

——擰緊發(fā)展“方向盤(pán)”，鮮明重業(yè)績(jì)的價(jià)值取向。集團黨委高度重視年度工作考核，成立由黨委書(shū)記掛帥考核工作領(lǐng)導小組，結合實(shí)際精心研究制定科學(xué)精準的考核辦法。進(jìn)一步健全完善上下聯(lián)動(dòng)的年度考核機制，清除“信息孤島”，形成人力資源部門(mén)歸口統籌協(xié)調、各責任部門(mén)協(xié)同負責的考核工作格局，整合資源、實(shí)時(shí)互動(dòng)、信息共享，形成了運行順暢的績(jì)效考核內、外循環(huán)模式。在考核對象上，明確了所屬企業(yè)班子和領(lǐng)導人員、本部中層管理人員和一般管理人員、委派董事監事、財務(wù)總監等干部層面，所屬企業(yè)年初簽訂的軍令狀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)以及黨建和黨風(fēng)廉政建設等工作。在方法步驟上，明確前期準備、集中考核、民主測評、評價(jià)打分、綜合評判、審定考核結果、考核結果運用等程序環(huán)節。在考核重點(diǎn)上，全面把握國企姓“黨”的政治屬性，將政治素質(zhì)考察作為首位考核，運用黨建考核“一票否決制”，從正反兩個(gè)維度上看干部政治上是否達標，是否以做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的實(shí)踐真正體現擁護“兩個(gè)確立”、做到“兩個(gè)維護”；牢固樹(shù)立“業(yè)績(jì)?yōu)橥酢钡睦砟�，將�?jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核作為體現集團公司主營(yíng)業(yè)務(wù)運行效果和質(zhì)量的核心指標，作為管控目標及管理要求的關(guān)鍵指標，占到班子得分權重的75%，形成對表高質(zhì)量發(fā)展內涵，突出業(yè)績(jì)貢獻，聚焦戰略目標，全方位構建高質(zhì)量發(fā)展考核指標體系的局面。

——把準評判“度量衡”，推行差異化考核精準畫(huà)像。堅持把政治標準放在首位，強化對所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，突出抓黨建促發(fā)展成效考核，分層分類(lèi)開(kāi)展干部考核，考核過(guò)程扎實(shí)，考核結果真實(shí)。在考核開(kāi)始前，各考核組分別進(jìn)行會(huì )商研判，對照考核指標逐條逐項明確考核依據，差異化設置評價(jià)標準，細化考核具體事項，科學(xué)設置年度考核各部分考核內容權重占比，分類(lèi)要求、分類(lèi)施策、分類(lèi)考核，既保證同類(lèi)型企業(yè)共性指標考核“一碗水端平”，又避免個(gè)性指標考核“一刀切”，增強不同維度考核的規范性和科學(xué)性。在考核中，堅持從實(shí)際出發(fā)，充分考量各方面因素，堅持發(fā)展取向與結果導向相統一，堅持不回避困難問(wèn)題與鼓勵干事創(chuàng )業(yè)相兼顧，充分考慮子公司體量規模差距大、發(fā)展階段存有差異，歷史地、客觀(guān)地、全面地看待發(fā)展中存在的矛盾和問(wèn)題，較好的防止了簡(jiǎn)單用“一套試卷評高低”、一把尺子量到底的”一刀切”做法，考核工作組織籌劃嚴謹周密，考核過(guò)程細致高效、結果研判理性務(wù)實(shí)。比如，對發(fā)展比較成熟的生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)、處于起步階段的銷(xiāo)售類(lèi)、研發(fā)類(lèi)企業(yè)以及處置歷史遺留問(wèn)題任務(wù)較重的托管類(lèi)企業(yè)，設置個(gè)性化指標，推進(jìn)差異化考核，最大化考準考實(shí)，確保理性客觀(guān)。

——用好考核“成績(jì)單”，匯聚企業(yè)發(fā)展強勁動(dòng)力�？己斯ぷ�，重在結果運用�？己宿k法中提出“對考核評定實(shí)行三掛鉤”，鮮明“業(yè)績(jì)與市場(chǎng)對標、薪酬隨業(yè)績(jì)跟跑、激勵憑貢獻說(shuō)話(huà)”的分配導向，樹(shù)牢工資總額是靠企業(yè)效益掙來(lái)的理念，強化所屬企業(yè)工資總額與業(yè)績(jì)掛鉤、與集團公司整體經(jīng)濟效益、內部收入分配要求相適應的工資總額決定機制，實(shí)現“考人”與“考事”的有機銜接，激發(fā)企業(yè)控制人力成本、提高效益的積極性和主動(dòng)性。在考核結果確定上不打“和牌”、實(shí)行強制性分布考核等次，堅決執行末位淘汰，同時(shí)兼顧集團處于產(chǎn)業(yè)布局初期、疫情跌宕反復、資本金注入不足等諸多現實(shí)因素制約，把考核結果作為評先選優(yōu)、表彰獎勵、使用干部的重要依據，進(jìn)一步營(yíng)造獎優(yōu)罰劣、激勵擔當的濃厚氛圍。在所屬企業(yè)年度績(jì)效系數的確定上，以乘積的關(guān)系從四個(gè)維度設置了企業(yè)領(lǐng)導班子綜合考評系數、領(lǐng)導人員綜合考核系數、利潤總額獎勵系數和貢獻系數，充分體現了正向激勵為主、鼓勵超額達成、激發(fā)干勁的理念，不斷放大營(yíng)銷(xiāo)中心薪酬改革試點(diǎn)效應，實(shí)行“上不封頂”薪酬獎勵機制，績(jì)效工資比重達到50-70%�？己私Y果顯示，有2名同志因業(yè)績(jì)不佳，實(shí)職改任虛職，1名同志年度考核評為“基本稱(chēng)職”；所屬企業(yè)主要負責人年度績(jì)效分配系數最高達到1.77，系數差距1.07，副職負責人系數差距1.17；集團本部各部門(mén)綜合考核評分差距達10.48分，部門(mén)主要負責人綜合考核得分差距達7.48分，部門(mén)負責人績(jì)效系數最高達到1.2，有的副職負責人最低0.3。摒棄“排排坐吃果果”，合理拉開(kāi)薪酬差距，最大化營(yíng)造敢于創(chuàng )新、勇于創(chuàng )業(yè)，苦干實(shí)干拼命干，敢干會(huì )干能干成的濃厚氛圍，考核結果從一個(gè)側面對集團公司發(fā)展過(guò)程中鑄就的“宣肺精神”作出了詮釋回應。

年度考核工作的生動(dòng)實(shí)踐，為集團公司會(huì )用考核權、用好考核權，強化激勵約束，合理拉開(kāi)考核分配差距，真正做到“業(yè)績(jì)好、薪酬增”、“業(yè)績(jì)差、薪酬降”，“管理人員能上能下”，激發(fā)全體人員內在動(dòng)力，營(yíng)造了千斤重擔人人挑的績(jì)效管理氛圍。